.RU

Стадия нормализации - Основы управления персоналом


Стадия нормализации - характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией групповых отношений.

  • ^ Стадия деятельности - группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

    Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает исследователь Б. Басе (США), выделяя следующие четыре стадии процесса становления команды:

    1. Принятие членами группы друг друга - устраняется недоверие, настороженность и отчужденность в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничества.

    277

    Государственная служба: основы управления персоналом

    1. Развитие коммуникаций, выработка механизма принятия групповых решений - расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

    2. Формирование групповой солидарности - стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

    3. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий -стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

    Эксперты называют, как правило, три уровня в процессах формирования команды:

    1. ^ Индивидуальное консультирование - управление трудными проблемами, возникающими в результате функционирования организации.

    2. Непосредственное формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений.

    3. ^ Построение межкомандных взаимоотношений - если в организации уже образовалось несколько отдельных независимых команд, то консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

    Руководителю необходимо более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:

    278

    Гл. 8. Команда

    О безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

    О всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реали-зовывать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;

    D высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные амбиции и связи на каждом уровне управления, возникает боле широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время «мозговой атаки» соблюдается непременное условие: никто не имеет права подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижения идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть;

    О применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инноваций и принятия решений. Руководитель должен предусмотреть возможность сопротивления персонала технологическим и организационным нововведениям. Такое участие способствует улучшению показателей производственной деятельности;

    279

    Государственная служба: основы управления персоналом

    Q использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости, защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

    8.5. Эффективность групп и команд

    Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов.

    М. Вудкок



    оманды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Для руководителей-практиков нередко представляет трудность определить истинную эффективность рабочей группы или команды. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации. (Фрустрация - психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлетворении потребности, желания, сопровождающееся отри-

    280

    Гл. 8. Команда

    цательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т.д.).

    Основные специалисты, внесшие своими работами заметный вклад в вопрос исследования эффективности групп и команд: Э. Мейо, К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Р. Блейк, Дж. Моутон, М. Белбин, Р. Валтон, Дж. Катценбах, Д. Смит, Дж. Хэкман, Р. Шварц, В. Зигерт, Л. Ланг, М. Вудкок, Д. Фрэнсис и др.

    Исходя из эмпирических материалов ряда исследований, эффективность действия любой группы определяется следующими моментами:

    • хотя результатом эффективности работы группы является удовлетворение ее участников, факт сотрудничества представляется более важным, чем удовлетворенность. Отсутствие последней может привести к распаду группы. Однако довольная своими результатами группа далеко не всегда продуктивна;

    • взаимодействие и удовлетворенность членов группы можно улучшить, если они будут осведомлены об ожидаемых результатах и верить, что они реально достижимы. Здесь необходима информация о том, как выглядят результаты работы в сравнении с ожидаемыми итогами;

    • группа и задача, которую она решает, должны быть достаточно важны для каждого ее члена, чтобы он был готов принять на себя дополнительную ответственность;

    • наиболее важным аспектом взаимодействия на уровне группы является четко поставленная задача и обозначение ее важности.

    Для лидера группы наиболее трудная задача - добиться преобладания значения общей цели над личными целями участников группы.

    Выявленная Э. Мейо неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура, речь о которой пойдет в следующей главе.

    Исследования Д. МакГрегора привели к созданию списка характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд (см. приложения 8.9 и 8.10).

    281

    Государственная служба: основы управления персоналом

    Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды (см. приложение 8.11).

    Исследования К. Арджириса были сфокусированы на внут-риличностном процессе. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:

    1. Искренность идей и чувств.

    2. Открытость.

    3. Экспериментирование.

    4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

    5. Помощь другим быть открытыми.

    6. Помощь другим экспериментировать.

    7. Индивидуальность.

    8. Размышление.

    9. Заинтересованность.

    10. Внутреннее обязательство.

    Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (см. приложение 8.12). Группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Отсюда вытекает существенная рекомендация: члены команды должны осваивать навыки работы еще, как минимум, по одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленную цель.

    282

    Гл. 8. Команда

    Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюстрирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффективных команд (рис. 8.2). Результаты Показатели деятельности



    Рис. 8.2. Кривая командных результатов

    Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы, и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение производительности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды значительно выше, чем для рабочей группы.

    283

    Государственная служба: основы управления персоналом

    Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

    Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предложил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

    • услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;

    • групповая поддержка;

    • удовлетворение потребностей членов группы.

    Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

    Второй критерий учитывает то, что большинство групп работает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т.д.

    Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффектив-

    284

    Гл. 8. Команда

    ной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

    Р. Шварц разработал модель групповой эффективности, согласно которой на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

    К элементам группового процесса относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

    К элементам групповой структуры относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

    К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

    При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

    1. определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно;

    2. рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы;

    3. решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

    Поскольку группы - открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

    Руководителя-практика не может не волновать вопрос о том, как измерить зрелость той или иной группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели.

    285

    Государственная служба: основы управления персоналом

    В. Зигерт и Л. Ланг предлагают оценить по четырехбалльной шкале степень интенсивности ряда негативных признаков, к числу которых относят:

    1) активный поиск виновных в случае неудачи;

    1. стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок;

    2. недостаточную информированность конкретных исполнителей;

    3. неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;

    4. первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега;

    6)групповой эгоизм;

    1. работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;

    2. дефицит времени для спокойной и планомерной работы;

    3. недооценку коллективного руководства;




    1. конфликты из-за мелочей;

    2. совещания длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий;

    3. работники не осведомлены о критериях оценки их труда;

    4. новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;

    5. энтузиазм в работе - редкость;

    6. коллектив расколот на ветеранов и новичков;

    7. работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;

    8. многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д.

    Вполне понятно, что все комбинации рассмотреть невозможно, поэтому нужно всегда искать определенные решающие правила, алгоритм поведения. Весьма полезны аналогии, различные схемы, которые были применены в других фирмах, в иное время. Необходимо твердо знать, что готового решения нет. Его нужно придумать, используя известные алгоритмы и примеры. Поскольку каждое решение имеет свои сильные и слабые сторо-

    286

    Гл. 8. Команда

    ны, задача руководителя - искать не идеальное, а приемлемое решение, одновременно представляя его плюсы и минусы. А также искать способы увеличения положительного и уменьшение отрицательного, не забывая при этом главное - быть последовательным в рамках самого решения. При этом факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

    1. технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

    2. экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

    3. организационные факторы, и прежде всего используемые отношения в системе «руководитель - подчиненный»;

    4) ценностно-мировоззренческая и психологическая со
    вместимость работников.

    Делая вывод, можно сказать: хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. На то, что коллектив - единое сплоченное ядро, руководителю укажут факторы, приведенные в приложении 8.13.

    Формированию команды в большой степени способствует такие черты личности членов коллектива, как:

    ^ как умение слушать, сопереживать;

    • готовность помогать другим;

    • умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

    • четкость и ясность позиций;

    > стремление уменьшить разброс мнений;
    ^ открытость, гибкость.

    Напротив, препятствуют формированию команды такие негативные черты личности, как:

    • желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор;

    • безапелляционные заявления;

    287

    Государственная служба: основы управления персоналом

    • оценка идей других как плохих или неверных;

    • привычка быть всегда правым;

    • потребность быть победителем, брать верх;

    > равнодушие, апатия, скука.
    Не претендуя на глубокие теоретические обобщения,

    М. Вудкок и Д. Фрэнсис выдвигают ряд ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива (см. приложение 8.14).

    Доказано, что психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда. Одним из исходных моментов ее обеспечения является учет особенностей темперамента членов группы. На базе личностных темпераментов выделяется характер. А на основе изучения особенностей личности подчиненных, их темпераментов, характеров руководитель уже создает команду, учитывая факторы психологической совместимости.

    Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости, наиболее важными из которых являются следующие:

    1. подобие и взаимодополнение качеств взаимодействующих работников (например, фантазия, широта мышления одних дополняется трезвостью и прагматизмом других);

    2. контрастность свойств и качеств (например, чрезмерный оптимизм одних сотрудников охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий.);

    3. ввод в состав своей «мозговой» команды критиков, памятуя при этом, что даже худшие из них оказываются все же более полезными, чем лучшие из подпевал;

    4. саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределения ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности.

    В заключение следует отметить, что большое значение для успешного решения задач, стоящих перед командой, играет правильный подбор исполнителей ключевых функций (см. приложение 8.15).

    288

    Гл. 8. Команда

    Приложение 8.1





    Сложная организация


    Формальные структуры Формальные отношения


    Неформальные группы Неформальные отношения


    Служащий


    Трудовой коллектив

    Коллектив организации - самоорганизующаяся группа людей, работающих в организации, по решению общей задачи со сложившимися как формальными (официальными) отношениями, так и технологическими межличностными отношениями сотрудничества, взаимопомощи, взаимоответственности, симпатиями и антипатиями, коллективными целями и идеалами, личными интересами. Основные свойства коллектива:

    • способность к совместной коллективной деятельности;

    • способность обеспечивать нормальные социальные условия для жизни, развития, удовлетворения потребностей каждого своего члена;

    • способность к тесной связи с другими коллективами


    Руководитель


    Создание (формирование) коллектива - это постоянная работа руководителя по оптимальному сочетанию личных и коллективных интересов, которые обычно находятся в противоречивом единстве


    Эффективное управление коллективом - основа высоких результатов деятельности организации. Оно основано на учете психологических аспектов и не должно быть связано с принижением или устранением одной из противоборствующих сторон (коллективной или личной)







    19 Заказ 3128

    289

    Государственная служба: основы управления персоналом

    Приложение 8.2

    Цель формирования коллектива организации:

    создание дееспособного структурного подразделения организации,

    нацеленного на вовлечение коллективного таланта и энергии людей в

    достижение стоящих целей



    Задачи, решаемые при создании коллектива:

    '1. Организация коллективной деятельности для обеспечения своевременного и качественного выполнения задач, поставленных перед подразделением.

    2. Сплочение и развитие самого коллектива, укрепление в нем норм морали, этики и правопорядка, повышение его деловых и воспитательных возможностей



    Необходимые условия создания коллектива:

    1. Необходимы общие цели, задачи и интересы, предполагающие совместную деятельность.

    2. Необходимы люди, обладающие данными для совместной деятель-

    ности.

    3. Группу людей, из которых предстоит создать коллектив, необходимо

    рассматривать не столько как объект управления, сколько как особую социальную общность, в недрах которой развивается организм самоорганизации за счет саморазвития и самоупорядочения



    Качества сотрудников, позволяющие создать коллектив с отличительным чувством «МЫ»:

    • ответственность за свою работу и работу всего коллектива;

    • знания и профессиональные умения;

    • качественное выполнение работы;

    • стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам;

    • аккуратность;

    • способность воспринимать критику;

    • готовность к компромиссу, коммуникабельность;

    j> способность решать вопросы и добиваться результатов; Р организаторский талант

    290






    Гл. 8. Команда


    Приложение 8.3


    Выполнение работы коллективом

    Коллективная оценка задачи

    1. Доведение до подчиненных целей создания и работы коллектива.

    2. Постановка конкретных задач коллективу и групповая оценка возможностей их выполнения.

    3. Групповой анализ и оценка поступающей в подразделение информа-

    ции



    ^ Планирование и принятие решения Основополагающий принцип: вовлечение всего персонала в разработку идей и принятие основных решений, необходимых при возникновении новых проблем, острых ситуаций или когда требуется творческий подход.

    Вовлечение каждого сотрудника в процесс разработки предложений и принятия решения достигается:

    • предоставлением коллективу всесторонней информации по стоящей проблеме;

    • созданием обстановки свободного обсуждения и допущения любых идей по решаемой проблеме с последующим их детальным разбором;

    • выработкой критериев для выбора оптимальных предложений в решении и совместного принятия решения



    ^ Достижение консенсуса (согласия) Основные принципы:

    Руководитель должен найти приемлемую для всех альтернативу, чтобы в коллективе не было тех, кто выиграл или проиграл.

    В дискуссиях должны сталкиваться не люди, а идеи.

    291


    Не надо стремиться к голосованию, усреднению и жребию для решения конфликта



    Государственная служба: основы управления персоналом

    Продолжение прил. 8.3



    Организация и нормы коллективной работы

    Основные принципы организационного единства:

    1. Стабильность кадрового состава служащих.

    2. Численность коллектива.

    3. Выполнение сотрудниками норм коллективной работы.

    Основные нормы:

    • каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной;

    • каждый стремится быть информированным наилучшим образом;

    • каждый используется на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется;

    • каждый принимает участие в планерках и групповых обсуждениях;

    • каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте;

    • каждый откровенен и честен;

    • каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы;

    • коллектив не принимает никаких отговорок по невыполненным заданиям



    Индивидуальная работа руководителя:

    1. Необходимо постоянно уделять время и внимание совместному оп-

    ределению и разъяснению каждому сотруднику его роли, индивидуальных задач и места во взаимозависимой коллективной деятельности.

    292


    2. Необходимо создать людям такие условия работы, чтобы они рас
    сматривали все действия в коллективе как взаимодополняющие и
    направленные на формирование личного достоинства, значимости
    каждого работника



    Гл. 8. Команда

    Окончание прил. 8.3



    Поддержка коллективных отношений:

    1. Каждый сотрудник должен осознать себя частью коллектива и четко

    представлять, какое место занимает его работа в деятельности всего коллектива.

    1. Необходимо признание сотрудника, которое дает ему ощущение необходимости его труда, а также постоянная оценка, которая характеризует эффективность его труда.

    2. Фактор укрепления коллективности - аттестация служащих, которая

    дает, с одной стороны, возможность получить информацию для оценки работника по итогам работы и его потенциалу, а с другой -проинформировать человека о том, как оценивает руководство его деятельность.

    Важные проблемы, обсуждаемые при аттестации и индивидуальных

    беседах:

    • вопросы взаимодействия сотрудника с коллективом и руководством;

    • проблемы, мешающие сотруднику достигать положительных результатов;

    • вопросы установления новых целей, проблемы личных интересов сотрудников, удовлетворенность их работой и отношениями в коллективе;

    • проблемы повышения квалификации и профессионального уровня с оценкой возможностей изменения сферы деятельности или поручения более значимых задач сотрудником.

    4. Необходим процесс научения персонала коллективности (основа -
    коллективные нормы)

    293

    Государственная служба: основы управления персоналом

    Приложение 8.4 Характеристика трех уровней командообразований



    ^ч Уровень Параметрах

    Уровень А Сплоченная рабочая группа

    Уровень В Эффективная рабочая команда

    Уровень С

    Эффективный

    организационный

    комплекс

    1

    2

    3

    4

    Идентификация

    Вначале определение индивидуальной работы,а затем ее места в группе

    Высокая идентификация с собственной командой

    Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой

    Процесс

    принятия

    решений

    Связан с индивидуальным и групповым вкладом

    Разделяется между членами группы

    Разделяется между командами и другими частями организации

    Коммуникации

    Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму

    Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации

    Широкое использование внутри-и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»

    Распределение рабочих задач

    Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач

    Общая информационная база, рабочий и процесс, и производственные проблемы для всех

    Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы

    294


    svojstva-gazov-vsemirnaya-konfederaciya-podvodnoj-deyatelnosti-confederation-mondiale-des-activites-subaquatiques-cmas-.html
    svojstva-i-primenenie-acetata-1-butil-3-metilimidazoliya-v-himii-lignina-05-21-03-tehnologiya-i-oborudovanie-himicheskoj-pererabotki-biomassi-dereva-himiya-drevesini.html
    svojstva-instrumentalnih-materialov.html
    svojstva-konstrukcionnih-materialov.html
    svojstva-lekciya-voprosi-aksiomaticheskij-metod-v-obuchenii-matematike.html
    svojstva-ocenok-parametrov-poluchaemih-s-pomoshyu-naimenshih-kvadratov.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/ovoshnie-kulturi.html
  • predmet.bystrickaya.ru/sergeya-mihajlovicha-volkonskogo-upravlenie-kulturi-i-arhivnogo-dela-tambovskoj-oblasti.html
  • grade.bystrickaya.ru/novie-opiti-o-chelovecheskom-razumenii-stranica-5.html
  • letter.bystrickaya.ru/napravleniya-razvitiya-telefonnoj-svyazi.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-trinadcataya-voprosi-i-otveti-kniga-desyataya.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/sem-chudes-sveta-koloss-rodosskij.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/psihologo-pedagogicheskie-usloviya-programma-pedagogicheskoj-art-terapii-dlya-detej-doshkolnogo-i-mladshego-shkolnogo.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tema-4-reglamentaciya-up-tekst-lekcij-po-predmetu-upravlenie-personalom-kurs-4.html
  • diploma.bystrickaya.ru/zashita-informacii-v-setyah-svyazi-s-garantirovannim-kachestvom-obsluzhi.html
  • lesson.bystrickaya.ru/tehnologii-peredachi-audioinformacii-cherez-internet.html
  • essay.bystrickaya.ru/ekonometricheskie-ocenki-investicij-v-osnovnoj-kapital-na-osnove-panelnih-dannih-po-regionam-rossii.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/komu-i-zachem-nuzhna-socialnaya-filosofiya-chast-2.html
  • literature.bystrickaya.ru/dorogaya-moya-stolica-dorogaya-moya-moskva-vse-muzhiki-svo.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/razvitie-turizma-v-italii-chast-9.html
  • reading.bystrickaya.ru/m-p-grabovskij-plutonievaya-zona-stranica-25.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-istorii-na-2014-2015-uchebnij-god-sostavlena.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/zanalnenskaya-sosh.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/grazhdanskoe-pravo-rf-chast-2.html
  • assessments.bystrickaya.ru/ekonomicheskaya-chast-elektronnoe-uchebno-metodicheskoe-posobie-19-opisanie-osnovnih-funkcij-yazika-html-19-vibor.html
  • klass.bystrickaya.ru/atika-v-uprazhneniyah-ch-infinitiv-gerundij-prichastie-sbornik-uprazhnenij-po-grammatike-anglijskogo-yazika-sostavitel-m-v-ciguleva-omsk-izdatelstvo-sibadi-2007.html
  • crib.bystrickaya.ru/iponyal-chto-ya-zabludilsya-naveki-stranica-8.html
  • teacher.bystrickaya.ru/generalnij-plan-mo-cherepetskoe-suvorovskogo-rajona-tulskoj-oblasti-chast-1-polozheniya-o-territorialnom-planirovanii.html
  • lecture.bystrickaya.ru/5-selskoe-hozyajstvo-veterinariya-1-1-izuchenie-prirodi-zolotonosnosti-tipov-i-vozrastov-granitoidov-na-territorii.html
  • nauka.bystrickaya.ru/v-b-kasevich-n-a-samojlov-i-dr-stranica-2.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/vozmeshenie-vnedogovornogo-vreda-chast-10.html
  • nauka.bystrickaya.ru/utochnyayushij-deskriptor-ustrojstva-voprosi-k-ekzamenu-po-kursu-interfejsi-periferijnih-ustrojstv-voprosi.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tablica-21-gorodskaya-celevaya-programma-razvitiya-potrebitelskogo-rinka-i-uslug-goroda-moskvi-na-2010-2012-gg-soderzhanie.html
  • college.bystrickaya.ru/22-trebovaniya-k-vidache-svidetelstva-o-dopuske-k-obedinenie-professionalnih-stroitelej.html
  • studies.bystrickaya.ru/kolonizaciya-sibiri-russkim-narodom.html
  • teacher.bystrickaya.ru/gorbachev-i-elcin-vstrechayutsya-s-voennimi-konstituciya-saharova.html
  • report.bystrickaya.ru/ii-standart-predostavleniya-gosudarstvennoj-uslugi-administrativnij-reglament-predostavleniya-gosudarstvennoj-uslugi.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-13--o-literature-iz-dnevnika-igor-bludilin-averyan.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-2-cel-zadachi-metodi-i-organizaciya-issledovaniya-kursovaya-rabota.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebnoe-posobie-dlya-studentov-3-kursa-instituta-prava-tambov-2010.html
  • composition.bystrickaya.ru/otdelnih-punktov-perechnya-i-ego-oplata-poyasnitelnaya-zapiska.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.